用WOOP理論和系統(tǒng)方法優(yōu)化你的OKR

我個人核心目標有四個，但是4季度過半的時候，就發(fā)現(xiàn)OKR自評分很低，可能接觸OKR以來從未有過如此之低。這不免讓我陷入深深的反思，去學(xué)習(xí)，進而產(chǎn)生一些思考。

這篇文章，改編自自己的一份總結(jié)記錄，排版有些混亂。但是，建議讀到的人花二十分鐘去自己百度一些其中的相關(guān)名詞，相信你會發(fā)現(xiàn)一個新世界。

【1】

個人OKR的設(shè)置，與公司團隊等組織的OKR相比，比較難的地方在于KR的設(shè)置：

個人的自我管理，相對而言是比較主觀的，比如減肥、變帥等等，相對而言難以建立有效的定量考量，因此很容易就把個人OKR中的KR寫成了任務(wù)，比如做XXX事情，這其實是大忌諱
即便寫成任務(wù)，個人OKR中的KR更可能是探索性質(zhì)的任務(wù)（我大致把清單大致分為兩類，探索性清單+實施類清單，前者產(chǎn)生計劃或模型，后者產(chǎn)生產(chǎn)出），沒有明確的計劃，沒有明確的完成標準，更難以建立完成標準，一切以自己內(nèi)心的舒適感、滿足感為準
綜上，很多人在自我管理過程中經(jīng)常出現(xiàn)，制定了目標，但是每次到執(zhí)行的時候就拖延、delay甚至遺忘的情況，然后就回到了題目里說的，新計劃只是上一次計劃的復(fù)制粘貼

【2】

年中看過一本書，叫人生模式。其中講到一套理論——執(zhí)行意圖。結(jié)合最近學(xué)習(xí)系統(tǒng)工程等諸多內(nèi)容的收獲，我開始實踐一組新的可以用來改進OKR制定和實施的方法是：WOOP+執(zhí)行意圖+外部驅(qū)動

先說WOOP和執(zhí)行意圖，以及OKR與WOOP的異同：

W=Objective，OKR里我們叫目標，WOOP里其實是wish的意思
KR=Outcome（這是我認為的，沒有看到有其他資料有這方面論述，歡迎拍磚討論）。
1. 制定KR的bad case是，在沒有充分的思考目標達成后的美好畫面的情況下，KR可能依然是主觀的。所以借鑒WOOP里的理念，制定KR（WOOP里叫Outcome）的時候，需要充分頭腦風(fēng)暴，想象產(chǎn)出的美好的場景畫面是怎樣的（嗯，異想天開也是一種提議功能了）。
Obstacle，障礙：這一步驟，其實傳統(tǒng)OKR制定流程和實踐中是不曾有的。其操作流程同樣依賴頭腦風(fēng)暴，需要找出任何你能想到的阻礙愿望、目標達成的障礙，并為第四步提供依據(jù)
1. 傳統(tǒng)的OKR制定，尤其是企業(yè)組織內(nèi)部，完成上述兩步基本就結(jié)束了。但是從個人的觀點看，OKR能指導(dǎo)目標和目標達成，但是并不能指導(dǎo)具體行動，而為了達成目標，執(zhí)行中可能會遇到越來越多的問題、障礙，但是這些問題和障礙并不能在制定OKR的時候表達出來。
2. WOOP方法論中的第三步，障礙思考，則彌補了這種缺陷。它要求你或組織在完成O-KR 或者WO 制定之后，努力思考可能遇到的障礙（不能顛倒順序）。
  1. 此步驟解決的問題是，明明制定計劃說早上要早起背英語單詞，但就是起不來；再比如明明制定計劃要減肥，但是依然邁不動腿管不住嘴
  2. 上面說的這些都是障礙，而這些就是需要在本步驟中通過過往經(jīng)驗和頭腦風(fēng)暴總結(jié)出來的。基于這些想到的障礙，在下一步制定計劃中有針對性的設(shè)置執(zhí)行意圖
P，Plan，計劃，是最后一個步驟。這個步驟，不是傳統(tǒng)意義上的PDCA，而是根據(jù)心理學(xué)中的執(zhí)行意圖理論，針對步驟3中你想到的障礙，按照if then的語法對任務(wù)執(zhí)行進行描述（此處的計劃，更嚴格意義上是針對3中障礙的兜底計劃，個人更認為是計算機系統(tǒng)中通過事件觸發(fā)的某些操作，與傳統(tǒng)的計劃概念有較大差別）
1. 比如，如果晚上8點半吃完飯后覺得疲憊，就在客廳做兩組50個俯臥撐，然后水溫調(diào)制48度洗個澡；比如如果要轉(zhuǎn)發(fā)郵件給某人，必須在轉(zhuǎn)發(fā)中說明轉(zhuǎn)發(fā)目的及期望的結(jié)果
2. 這種策略非常像是編程中的事件機制，每個人要做的就是在大腦中不斷注冊事件監(jiān)聽，每次在XXX條件下收到NNN事件的時候，就執(zhí)行什么任務(wù)

除了WOOP+執(zhí)行意圖之外，另一個促進目標達成的方式，就是外部驅(qū)動

以上大學(xué)時候舉例，很多人都覺得老師留作業(yè)很煩，但是正是這種外部的強制性——作業(yè)，讓你不得不去學(xué)習(xí)某些知識
再比如，如果有一個外部考核要求學(xué)生體重不得超過XXX否則不予畢業(yè)，那所有的鍛煉必然是會被執(zhí)行下去的，無論個人主觀是否愿意，長此以往校園里也就不會有人抱怨自己胖了
為了達成目標，一個可行的辦法是，跟外部建立聯(lián)系。比如上面說的，讀書學(xué)習(xí)的考核標準可以設(shè)置為寫作輸出，鍛煉的的考核標準可以可以設(shè)置為朋友圈打卡（甚至有一些商業(yè)模式也是基于這種外部驅(qū)動，比如學(xué)英語，學(xué)習(xí)費用1000，完成達標退款，否則不退款）

每個人都離不開社會這輛車，只有跟社會這輛車綁定的越緊密，個人才能走的更快更遠（這個后面會繼續(xù)說）

【3】

在OKR和WOOP之外，依然需要一套系統(tǒng)的運作機制來指導(dǎo)OKR的運作，到目前，我認為主要是系統(tǒng)分析、決策與計劃。無論企業(yè)團隊的OKR還是個人WOOP+執(zhí)行意圖，都有一個必要前提，就是對系統(tǒng)的不斷認知

如前所述，OKR無關(guān)計劃，更無關(guān)怎么執(zhí)行。在這方面的探索中，探索過OKR與敏捷研發(fā)的結(jié)合，探索過OKR與個人管理系統(tǒng)的結(jié)合，但都成效甚微，沒有形成系統(tǒng)的方法。這種情況下，制定OKR，雖然擺脫KPI那種執(zhí)行走位太嚴重的問題，但是依然具有較高的拍腦袋的性質(zhì)，不夠科學(xué)

舶來品OKR

OKR其實來源于MBO，而MBO，通過綜合資料，個人更傾向于認為其來自于二戰(zhàn)中誕生的運籌學(xué)，此后經(jīng)歷美國人造核彈、阿波羅登月等高度復(fù)雜的工程與組織協(xié)作場景的打磨，后來被英特爾這種科技公司引入并進一步打磨優(yōu)化（那時候芯片產(chǎn)業(yè)的復(fù)雜度，可能不亞于火箭制造等領(lǐng)域），后來引入谷歌，再后來名揚天下。更通俗的做一假設(shè)，OKR是工業(yè)管理的數(shù)學(xué)方法論——系統(tǒng)工程，在商業(yè)管理領(lǐng)域的變種，是工程理論在社科人文領(lǐng)域的方法化（工商管理，分為工業(yè)工程管理和商業(yè)管理，但是現(xiàn)在絕大多數(shù)工商管理專業(yè)，尤其開設(shè)在商學(xué)院、經(jīng)濟管理學(xué)院里的，更偏向于商業(yè)管理，也就是business，而工業(yè)管理課程，多開設(shè)在管理工程學(xué)院）

寫到這里，不禁想起阿耐的『大江東去』里面寫到，80年代中期梁思申給宋運輝從美國寄回國內(nèi)的所謂管理學(xué)教材，更大可能是管理工程運籌學(xué)這類教材；同樣宋云輝在歷次技術(shù)選型決斷和斗爭中抨擊對手的動態(tài)思維方法，現(xiàn)在想來也無一例外是這些學(xué)問的利用.....

基于上述假設(shè)，OKR 在演進、發(fā)展和應(yīng)用過程中，或者在作為舶來品傳入中國的過程中，慢慢喪失了其管理復(fù)雜系統(tǒng)的系統(tǒng)化方法論和系統(tǒng)觀——因為絕大多數(shù)團隊制定OKR依然是基于部門、團隊、或公司的某個片面方面（比如XXX技術(shù)研發(fā)）制定的片面的KPI變種。另一個原因是，整個中國，無論體制內(nèi)外，盛行的都還是還原論那種模式的組織機制。這種背景下OKR的兩個問題體現(xiàn)是：

從外部講，誰為你的OKR買單。核心是，企業(yè)內(nèi)部打工，搞定老板甚至老板的老板；自己做一家企業(yè)，搞定用戶和客戶

比如一個團隊，制定了OKR，但是，你的OKR，你的老板們是不是認可，也就是說你老板、甚至你老板的老板——決定這個組生死的人，是否認為你這么做有助于幫助公司、部門更好的發(fā)展？如果答案是否定的，首先面臨的一條，便是這個團隊在執(zhí)行OKR的過程中得不到老板的支持。原因是什么？
1. 你的老板不清楚整個公司這個大系統(tǒng)、自己部門所承擔(dān)的公司子系統(tǒng)的系統(tǒng)運作機制是啥。比如你公司是一輛自行車，你這個部門是前輪還是后輪，是腳蹬子還是剎車？不清楚帶來的后果就是老板不知道該不該投資你支持你，如果你失敗了老板也不知道對子系統(tǒng)和大系統(tǒng)的影響是什么，所以為了保險，直接不支持你
2. 你老板清楚大系統(tǒng)、子系統(tǒng)的運作機制，但是，他資源有限，事有輕重緩急，結(jié)果你這個組，拍腦袋定一個OKR出來，結(jié)果不是他的優(yōu)先級，那他肯定不支持你——你做好了得不到獎勵，你做差了可能就得背鍋走人了
比如一個公司，制定OKR，但是，你的OKR，是否真正助益于公司發(fā)展？是否以用戶價值或者客戶價值為核心進而能夠讓用戶客戶滿意？并進而讓投資人滿意？比如互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)市場增量有限但是公司的OKR卻互聯(lián)網(wǎng)用戶增長為目標和考量，那很明顯這公司在制定OKR的時候，并沒有想明白自己這家小公司在行業(yè)、產(chǎn)業(yè)、整個經(jīng)濟周期中處于什么樣的空間位置或者時間位置

從內(nèi)部講，你為你的組織定了一個OKR，但是這個OKR的落地中，你組織現(xiàn)在這輛車，是否有足夠的部件？組織團隊是否OK，開車的人是否有問題，車里是不是缺備胎等等。比如部件很多，但是缺少潤滑油，部件摩擦嚴重阻礙運轉(zhuǎn)；又比如動力傳導(dǎo)機制是否有問題，油門失靈，你使勁給油，車就是不走？就像最近經(jīng)常聽到的金融領(lǐng)域LPR改革一樣

說說系統(tǒng)與OKR

綜上，OKR的制定，必須基于一個前提：對自己要制定OKR的這個系統(tǒng)的外部系統(tǒng)和內(nèi)部子系統(tǒng)的完整運作機制有明確的掌握和洞察，只有基于這種洞察，才能制定出合格的OKR

所以一個健康的OKR的制定機制應(yīng)該是：受力分析⇒目標對齊⇒方案智慧⇒ 最大KR⇒ WOOP+執(zhí)行意圖指導(dǎo)OKR宣貫與拆解⇒OKR確定（同時得出元行動）⇒ 執(zhí)行反饋總結(jié)

受力分析：對被制定OKR的系統(tǒng)的外部系統(tǒng)和內(nèi)部系統(tǒng)有準確的明確的掌握和洞察（好，這又是一句屁話，怎么算是有洞察？怎么判斷你認為的是對的？為什么往往復(fù)盤的時候總結(jié)下來，出問題的原因都是沒有發(fā)現(xiàn)某種力量在作用于你？）
目標對齊：基于洞察，優(yōu)先找出外部系統(tǒng)對本系統(tǒng)的決定性待達成目標，比如行業(yè)已經(jīng)推崇云計算了，那就別再把目標定為上IOE；再比如你老板不認可你做的事情的價值，那你就別瞎起哄要做這個做那個了，反正你做了老板也不懂，做不好老板以為你給他挖坑——總之每個人每個組織永遠在另一個更大的車上充當部件，明確外部系統(tǒng)的趨勢和需求為第一要務(wù)
方案智慧：這個詞來自于一門叫KF思維的課程，據(jù)傳是上世紀70年代（又是70年代，回頭會細講這個話題）白宮的幾個智囊團成員出來創(chuàng)辦的一家專注于決策分析的公司的產(chǎn)品，當然其他書籍里（如很多咨詢公司的書）也有介紹這種方法。這種方法也出現(xiàn)在系統(tǒng)工程的專業(yè)課本上，其基本機制是，在目標牽引下，產(chǎn)生很多方案，方案作用于系統(tǒng)這個Model，系統(tǒng)產(chǎn)生結(jié)果，而結(jié)果需要有衡量評價標準（往往是打分，很像KR是不是）對每個方案經(jīng)過打分之后，選擇綜合評分最高的方案。方案智慧跟課本上的機制不太一樣，它有一種方案補償?shù)牟僮鳎热绶桨窤BC，在某些條件下，可以把三者的優(yōu)點進行綜合，形成新的方案。而這也是要說的下一個步驟的來源
最大化KR：上述機制中評價標準與KR的區(qū)別在于，KR直接寫定了評價標準達到某個值，而評價標準只是一個標準，其分數(shù)是方案作用于模型之后自動生成出來的。所以，結(jié)合3中的方案補償操作，以及OKR追求挑戰(zhàn)性的要求，我們把評價標準中的各項，取方案作用后的最大值，然后形成KR，形成OKR初稿，這樣有助于反向引導(dǎo)方案智慧中對方案進行綜合補償。
基于WOOP+執(zhí)行意圖，組織的每個子系統(tǒng)進行OKR初稿評估、拆解、修正、反饋：這一步，組織的領(lǐng)導(dǎo)者，開車的人需要描述清楚OKR的產(chǎn)生的美好前景，組織的參與者，每個零件需要基于前景（嗯，沒錯，大部分是領(lǐng)導(dǎo)者的忽悠，不然怎么叫他們老司機呢）充分頭腦風(fēng)暴尋找障礙，然后，最重要的是設(shè)置應(yīng)對障礙的錨點（if then 的模式）
在5的基礎(chǔ)上，確定本組織的OKR，然后協(xié)調(diào)、調(diào)整子系統(tǒng)運作機制；必要時基于2爭取資源支持，或修改OKR；同時，最重要的，根據(jù)WOOP+執(zhí)行意圖的理念，是要找到組織內(nèi)每個人的元行動
最后：執(zhí)行、反饋、總結(jié)——重復(fù)一個一個的元行動

最后，OKR拍腦袋制定容易，跟進實施難；而長期的系統(tǒng)方法和WOOP+執(zhí)行意圖的微觀方法，作為OKR的運作補充，希望能夠幫每個人、每個團隊更好的達成目標